中小企業の事業承継という重命題において、CFO（あるいはCFO候補たる経営幹部）が果たすべき役割とは何でしょうか。「自社株評価の引き下げ」や「ホールディングス化による節税」——もしこれらが初動のタスクとして頭に浮かんだとすれば、一度立ち止まる必要があります。
税理士や信託銀行が提案するスキームは、あくまで「手段（How）」に過ぎません。経営トップの孤独と重圧を共有するプロフェッショナルとして、CFOが事業承継において「まずやること」は、見えない負債を直視し、次世代に向けた「企業価値の再定義（What / Why）」を行うことです。本稿では、数々の修羅場を潜り抜けてきたエグゼクティブの知見を基に、CFOが着手すべき本質的な初動と構造的なアプローチを紐解きます。
結論：中小企業の事業承継でCFOが「まずやること」
事業承継フェーズにおいて、CFOが就任直後、あるいはプロジェクトの立ち上げ時に実行すべき最優先事項は以下の3点に集約されます。
- 非財務領域の「見えない負債」の徹底的な洗い出し（現経営者の属人的な信用、暗黙の了解、組織の歪みなど）
- 事業ポートフォリオの再評価と「捨てる意思決定」（次世代に引き継ぐべきコア事業の再定義）
- 現経営者と後継者の間にある「感情・認識のギャップ」の言語化と調停
これらは、外部の専門家には決して実行できない、内部の経営人材だからこそ担える本質的な責務です。
表面的な「税務・株価対策」が招く企業価値の毀損
多くの中小企業では、事業承継＝相続税・贈与税対策という矮小化された認識が蔓延しています。確かにキャッシュアウトを防ぐことは財務の基本ですが、過度な株価引き下げ策は、企業構造そのものを歪める危険性を孕んでいます。
「節税」は手段であり、目的ではない
自社株の評価を下げるために、不急の設備投資を行ったり、意図的に利益を圧縮したりするケースが散見されます。しかし、これは金融機関からの信用格付けを低下させ、最悪の場合は次世代の成長資金の調達余力を奪う行為です。
「税金を減らすために、稼ぐ力を意図的に削ぐ」。この非合理な意思決定を止めることができるのは、税理士ではなくCFOのみです。
CFOがまずやることは、節税ありきのスキームを疑い、「中長期的なキャッシュフローの最大化」という資本主義の原則に立ち返るよう、現経営者を説得することにあります。
本質的な課題：非財務領域の「負債」を洗い出す
貸借対照表（B/S）に載っている数字を整理するのは、作業に過ぎません。真の課題は、B/Sに表れない「負債」をいかに次世代へ引き継がずに清算するかです。
属人化されたガバナンスの解体
歴史ある中小企業ほど、現経営者のカリスマ性や個人的な信用（個人保証を含む）に依存しています。長年勤める古参幹部との「口約束」や、特定の取引先との「聖域化された不採算取引」などは、数字に表れない巨大な負債です。
CFOは、これら「社長の暗黙知」を「組織の形式知」へと変換する泥臭いプロセスを主導しなければなりません。私情を挟まず、客観的なファクトベースでメスを入れるこの作業は、非常に孤独で困難な道のりとなります。
「引き継ぐもの」と「捨てるもの」の峻別
事業承継は、企業を生まれ変わらせる最大のチャンスです。現経営者が立ち上げた思い入れのある事業であっても、将来の成長性が見込めないのであれば、CFOは冷徹に「撤退」を進言する必要があります。
後継者が新しいビジョンを描くための「余白（リソース）」を作るため、過去の遺産を整理し、企業価値を再定義することこそが、CFOの最大の貢献と言えます。
現経営者と後継者の「通訳」としての責務
事業承継において最も厄介なのは、スキームの複雑さではなく「人間の感情」です。創業への強烈なプライドを持つ現経営者と、変革を急ぐ後継者の間には、必ずと言っていいほど深い溝が生まれます。
CFOは、時には現経営者に対して「手放す勇気」を促す憎まれ役となり、時には後継者に対して「過去への敬意と現実的な着地」を諭す厳しいメンターとならなければなりません。両者の間に立ち、感情論を「財務・事業の合理性」という共通言語に翻訳して着地点を見出すこと。これこそが、高い視座を持つ経営人材にのみ許された高度なファシリテーションです。
孤独な意思決定を迫られるCFOへ
中小企業の事業承継は、華やかなM&Aなどとは異なり、泥臭く、正解のない問いに向き合い続ける孤独なプロセスです。しかし、その歪みを正し、次世代の成長軌道を描き切った経験は、あなたの経営人材としての市場価値を圧倒的なレベルへと引き上げます。
「まずやること」は、税理士を呼ぶことではありません。自社が抱える真の課題を俯瞰し、B/Sに載らない負債を可視化することから、すべては始まります。本質から逃げず、構造的な改革に挑むあなたの決断を、強く支持します。