CFO（最高財務責任者）の苦労は、決算期の忙しさや資金繰りの緊張ではない。それらは業務量の話で、人を増やせば軽くなる。本当の苦労は、会社全体の数字に責任を負いながら、自分の指揮命令が届く範囲は管理部門だけ、という権限の非対称にある。
この非対称は会社を移っても消えない。CFOという役割の設計そのものに埋まっているからだ。消えるとすれば、着任前に権限の線を確かめて、引き受ける範囲を合意したときだけである。
責任は全社、権限は一部門という構造
CFOは会社全体の損益・資金・開示に対して説明責任を負う。しかし売上を作るのは営業であり、原価を決めるのは製造や調達であり、人件費を膨らませるのは各事業部の採用判断である。CFOが直接動かせるのは、経理・財務・IR、会社によっては経営企画までだ。
この結果、CFOは特有の立ち位置に置かれる。
- 悪い数字を、社内で最初に知る
- その数字を、最後まで説明させられる
- しかし、直す手は自分の権限の中にない
不足しているのは分析力でも財務の知識でもない。構造上、原因の側に手が届かないのである。だから優秀な人ほど、事業部門に対して説得と依頼を繰り返すことになり、その説得の時間が仕事の大半を占めるようになる。
管理部門の長として完結できる仕事だと思って就くと、ここで最初のずれが起きる。CFOの実務は、財務の専門性の上に、権限のない相手を動かす仕事が積み上がったものになっている。
二つ目の非対称：説明する相手が社外にいる
CEOも同じように全社の責任を負うが、CFOにはもう一つ別の負荷がかかる。説明する相手の多くが社外にいることだ。
銀行、株主、監査法人、証券会社、格付機関、PEファンドの投資委員会。CFOはこれらに対して、会社の数字が正しいことを自分の名前で保証する立場に立つ。
やっかいなのは、説明する内容を決めたのが自分ではないことである。投資を決めたのはCEOと取締役会、原価が上がった理由は現場にある。それでも社外に対しては、CFOが数字の顔になる。
ここで二つの方向に力がかかる。社外に対して筋の通らない説明をすれば、その場は収まっても信用が減る。減った信用は、次の資金調達の条件として跳ね返る。逆に、社内で決まったことに対して「その説明はできない」と言えば、社内で孤立する。
外に対する誠実さと、内に対する協調が、同じ場面で衝突する。 これがCFOの孤独と呼ばれるものの実体である。
※コベナンツとは: 融資契約に付く財務上の約束のこと。自己資本比率や有利子負債倍率などの数値を維持することを借り手が約束し、外れると期限の利益を失う（一括返済を求められうる）。抵触が見えた時点で銀行と交渉するのはCFOの役目だが、抵触の原因を作る意思決定は事業側にあることが多い。
三つ目：防いだ損失は、誰の実績にもならない
CFOは投資・M&A・大型採用に対して「待った」をかける役回りになりやすい。組織の中で、最も多く反対を言う人になる。
問題は、反対が正しかったことは、何も起きなかったという形でしか証明されない点にある。止めた投資が本当に失敗したかどうかは、永久に分からない。防いだ損失は決算書のどこにも出てこない。
一方で、止めなかった投資が失敗すれば、なぜ止めなかったのかを問われる。評価が非対称なのだ。 正解しても記録に残らず、外したときだけ記録に残る。
「CFOは報われない」と言われるとき、その多くはこの構造を指している。逆に言えば、この非対称を理解している会社かどうかは、着任前に見分けられる。前任のCFOがどう評価されて、どう去ったかを聞けばいい。
苦労の中身は、資本構成で変わる
同じCFOでも、株主が誰かによって重い部分が入れ替わる。
上場企業では、開示と内部統制が最大の負荷になる。四半期の期限は動かせず、監査法人との論点は年度をまたいで持ち越される。社外への説明責任がいちばん大きく、その分だけ社内での発言力も担保されやすい。
PEファンドの投資先では、報告のサイクルが短くなり、求められる速度が変わる。月次の精度、施策ごとの効果測定、そしてEXITから逆算した準備。ここで求められるものについてはPEファンド投資先CFOの「日系・外資」における決定的な違いとはで詳しく書いた。
オーナー企業は、権限の線引きがそもそも文書になっていないことが多い。オーナーの一存で決まった支出を、後から数字として整えるところから始まる。個人資産と会社の資産が混ざっている場合、その分離自体がCFOの最初の仕事になる。三つの中で最も孤独になりやすいのがこの形である。
事業承継の局面では、これに個人保証と株式の問題が加わる。財務の話に見えて、実際には親族間の合意形成の話であることも珍しくない。
自分が耐えられる苦労と、耐えられない苦労は人によって違う。「CFOをやりたいか」ではなく「どの資本構成の下でCFOをやりたいか」で考えたほうが、選択を間違えにくい。
着任前に確かめる四つのこと
苦労を減らすのは転職そのものではない。権限の設計を、就く前に言葉にしておくことである。面談で聞ける形にすると、次の四つになる。
- 事業部門の支出を、どの段階で止められるか — 稟議のどこに自分の署名が入るか。事後報告で回ってくるだけなら、責任だけを負う設計になっている
- 取締役か、執行役員か — 取締役会の決議に加わるかどうかで、反対の重みが変わる。制度上の位置は印象の問題ではなく、実際の通り方を左右する
- 悪い数字を、誰に最初に上げるか — CEOに直接届くのか、間に人が入るのか。ここに人が挟まる会社では、数字が丸められてから経営に届く
- 前任はなぜ辞めたか — 短期で交代が続いているなら、権限と期待がずれたまま募集が繰り返されている可能性がある
この四つに明確な答えが返ってこない会社は、CFOという役割をまだ設計しきれていない。就いてはいけないという意味ではないが、設計から自分でやる仕事だと理解して入るべきだという意味になる。
それでも、この非対称がCEOへの道になる
ここまで構造の重さを書いてきたが、CFOの経験には他で得がたいものがある。権限が足りない状態で、人を動かして結果を出す訓練である。
CEOの仕事も、実のところ同じ性質を持っている。社長の権限をもってしても、人は理屈だけでは動かない。CFOとして事業部門を説得し、社外に説明し、反対を引き受けてきた経験は、そのままトップの職務に接続する。CFOから社長へ進む道筋についてはCFOから社長になるには？ファイナンス思考の限界を超える「CEO思考への脱皮」と3つの決定差にまとめてある。
当社はPEファンドの投資先や事業承継など、公開されない経営ポジションを扱っている。CFOの募集で最も差が出るのは、報酬でも会社の規模でもなく、権限の設計が事前にどこまで言語化されているかである。次を考えるときは、経営ポジションを探している方へも参考にしてほしい。
苦労が消える会社はない。だが、苦労の中身は選べる。選ぶための情報は、面談の場で四つ聞けば足りる。