外部からCEOを採用する会社の中には、ほぼ必ず社内候補がいる。既存のNo.2、親会社からの出向役員、オーナーの親族。「社内に人がいないから外に出した」という説明は、たいてい正確ではない。正確には、社内候補を見た上で、それでも外を見ると決めたから、あなたに声がかかっている。
この違いは重要だ。前者なら、求められているのは「能力の補充」になる。後者なら、求められているのは「社内候補では担えなかった何か」であって、それは能力とは限らない。この何かを取り違えたまま入社した経営者が、着任後に動けなくなる。
「社内にいない」ではなく「社内では決められない」
まず、外部CEOの席が生まれる典型的な経路を分解する。
PEファンドが投資した直後、事業承継でオーナーが退く場面、カーブアウト（企業が事業部門を切り出して独立会社にすること）で新会社が立ち上がる場面。いずれも、社内には経営を分かっている人が残っている。工場も、取引先も、社員も、その人のほうがよく知っている。
それでも外部に出すのは、社内候補には過去の意思決定に対する責任があるからだ。
現在の事業構造を作ったのは、その社内候補自身であることが多い。不採算の拠点を残す判断をしたのも、価格を据え置いたのも、その人が関与している。新しい株主が求めているのがその構造の見直しなら、作った本人に壊させるのは酷であり、実際に進まない。社内の誰もが「あの件は言えない」と知っている論点が、必ず一つか二つある。
だから外部に求められているのは、経験の量ではなく、しがらみのなさであることが多い。過去の決定に一票も投じていない人だけが、その決定を白紙から評価できる。
ここを理解しているかどうかは、面接の受け答えに露骨に出る。「私のこれまでの実績を御社でも再現します」は、能力の補充を売り込む答え方だ。求められているのが構造の見直しなら、この答えは論点から外れている。
社内候補は、選考中ずっと社内にいる
もう一つ見落とされるのが、社内候補のその後だ。
外部CEOが決まったとき、社内候補は会社を去るわけではない。多くの場合、そのまま役員として残り、新しいCEOの直下に入る。つまり、あなたが最も業務を依存する相手が、あなたに席を取られた人になる。
この構図自体は珍しくないし、うまくいく例も多い。問題は、その人の処遇が選考中に決まっていないケースがあることだ。誰が新CEOに就くかが確定しないと、No.2の処遇も決められない。結果として、あなたが入社した時点でまだ宙に浮いている。
宙に浮いたまま着任すると、最初の100日で必ず詰まる。現場の情報はその人を経由しており、稟議の実務もその人の署名で回っている。処遇が決まっていない人は、決まるまで動かない。悪意ではなく、自分の立場が不確定な状態で新体制に肩入れできないだけだ。
面接で確かめる3つのこと
だから、外部CEOの選考では、自分を売り込む以外に確かめるべきことがある。遠慮の要らない、当然の質問だ。
1. 社内に候補はいたか。いたなら、なぜその人ではないのか。
答えの内容以上に、答えられるかどうかを見る。即答できる会社は、外部に出す理由を言語化できている。言葉に詰まる会社は、要件が固まらないまま選考を始めている可能性が高い。
2. その人は残るのか。残るなら、どの役職で、誰が伝えるのか。
「残ってもらう予定」で止まっている場合は、いつ誰が本人に伝えるかまで聞く。着任初日に本人がまだ知らされていない、という事態は実際に起きる。
3. 過去の意思決定のうち、見直してよいものはどれか。
これが本丸だ。外部に求められているのが構造の見直しなら、どこまで触ってよいかの範囲が、就任後の権限そのものになる。「全部お任せします」という答えは、範囲が決まっていないという意味であって、権限が広いという意味ではない。
求人票の書き方に、社内候補の影が出る
面接まで進む前にも、読み取れる材料はある。
要件に「業界経験不問」と書かれている案件は、社内候補との比較で外部に期待されているものが業界知識ではない、と採用側が整理できている。逆に、業界経験・職種経験・年齢まで細かく指定されている案件は、社内候補の像をそのまま外に投影していることがある。この場合、選考中に要件が動きやすい。会ってみて初めて「うちが欲しかったのはこれではなかった」と気づくからだ。
もう一つの材料が、選考の入口だ。「まず会って話を聞きたい」から始まる案件は、要件を候補者との対話で固めようとしている。募集要項が詳細で、書類選考から段階を踏む案件は、社内で要件が固まっている。どちらが良いという話ではなく、前者は自分で要件を作りに行ける案件、後者は決まった枠に入るかどうかの案件だと読めばよい。
着任後、最初に会うべきは社内候補だった人
内定が出たあとの設計も変わる。
外部CEOの最初の100日は、たいてい現場行脚と数字の把握に使われる。それ自体は正しいが、順番として先に置くべきなのは、社内候補だった人との一対一だ。
その人が知っているのは、業務の内容だけではない。過去の意思決定がなぜそうなったのかを知っている。不採算拠点が残っている理由、価格が据え置かれている理由。新しい株主が「非合理だ」と見ている判断の多くには、社内の事情としての合理性がある。それを聞かずに見直しを始めると、現場は「事情を知らない人が来た」と判断し、その評価は一度つくと覆らない。
聞くべきことは決まっている。「この判断が変えられなかった理由は何か」「変えるとしたら、誰が一番困るか」。その人を意思決定の外に置かず、見直しの共同設計者にできるかどうかで、100日後の実行速度が変わる。
見直しの範囲は、オファー段階で文章にする
口頭の合意は、着任後に必ず縮む。伝えた相手が一人だけなら、なおさらだ。
見直してよい範囲、その判断を自分の決裁で下せるかどうか、既存役員の処遇に関する決定権が自分にあるのかどうか。この3点は、オファーレターか就任時の覚書に文言として残す。書いて嫌がられるなら、それは書かなくても実現しない条件だったということで、入社前に分かったほうがよい。
CEOの選考が通常の採用と違う構造をとる理由については、CEO求人に「選考」がない理由で、資本の出し手・取締役会・既存経営陣という三者の合意の形から書いた。オファーが出る人と出ない人の境界線については社長求人でオファーが出る人、出ない人にまとめている。
当社はPEファンド投資先や事業承継など、非公開で動く経営ポジションを扱っている。社内候補の有無や、その人の処遇がどこまで決まっているかは、求人票には書かれない。経営ポジションのご相談から、案件の背景ごとに確認できる。